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从0到1:企业管理成长的四个段位

发布时间:2019-06-17 14:09

 

 
影响企业管理改变的因素非常多,包括管理路线及作风、企业规模、员工性质、组织目标、策略、组织环境的稳定性、部门之间的差异、所担负的任务、文化等。
 
于是我们常常可以看到,一个组织更换一个领导者,企业管理就会变换;员工的能力改变,企业管理有可能也会调整;所承担的任务不同,部门之间的矛盾加剧,有可能也导致组织调整结构。
 
也许这样调整企业管理是错的,因为领导风格或者员工性质,或者任务和部门之间的差异是影响企业管理的因素,但不是调整企业管理的影响因素。
 
影响企业管理调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候,企业管理就需要做出相应的调整,否则结构会禁锢企业的发展。如果这四个影响因素没有改变的话,企业管理也可以不改变。
 
当然这是理论上的解决方法,下面讲一点我自己的理解,对于很多企业而言,会在发展的过程中遇到这样一些问题:
什么时候应该聘请职业经理人?
为什么无法保证战略落实到实际的执行中?
为什么很多经理人无法获得合适的发展机会,而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人?
 
这些问题有很多的解答,我尝试在组织变革的方面做出分析,也许可以帮助找到一些更为根本的原因。
 
其实,出现这些问题从组织管理的角度看,是企业管理不能适应企业发展所导致的。正如前面所言,在影响组织的关键要素中,战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候,组织需要做出相应的改变;同时我们还要知道,组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题,拥有权力的人必须承担相应的责任;组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的。
 
从简单的意义上讲,企业管理的设计更重要的是权力的分配,或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢?我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段,这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同,导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。
 
 
01
第一阶段,创业阶段(直线型管理架构的特点)。
 
 
 
在创业阶段的企业,战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成,创业能不能成功,不取决于你有一个好的企业管理和企业文化,也不取决于是否能把握市场的机会,更不取决于是否拥有优秀的人才,而是取决于你的产品是不是过关,是的话创业就会成功。
 
因此企业处在开创和寻找生存机会的时候,最为重要的是如何控制成本,如果确保质量,相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点,只有这个方式才能成功。
 
直线型企业管理的最大特点就是所有权、经营权合二为一,就是企业的创业者既是经营者,又是所有者,企业很集权,企业家本人直接对成本、质量、产品负责,没有授权和分权,决策集中,效率最高,成本可控,从而使得企业具有竞争能力。
 
 
02
第二阶段,成长阶段(职能型管理结构的特点)。
 
 
 
企业经过了初创阶段,开始步入成长阶段,在这个阶段,企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积,因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性,让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入,企业不再以经验来竞争,而是用专业的能力来竞争,所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门,财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造,甚至人力资源也需要专业的人力资源管理,所有的职能都是专业的职能在发挥作用。
 
这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点,企业所有者部分授权给职能部门进行管理,但是创业者依然要从事管理的工作,所有权和经营权依然合二为一,以确保公司职能部门获得明确的支持。
 
 
03
第三阶段,发展阶段(事业部制管理结构的特点)。
 
 
 
当企业步入发展阶段的时候,企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性,关注企业在市场中的领导者地位,要求企业能够快速回应市场的要求,并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求,企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性,同时又要求经理人能够承担起责任,所以这个阶段最主要的特征是,职业经理人的引入,企业步入职业经理人的时代,所有权和经营权分离,企业家退到董事会的层面,管理交给职业经理人。
 
 
04
第四阶段,持续发展阶段(董事会制管理结构的特点)。
 
当企业进入持续发展阶段,在战略上,企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题,这个时期的企业最重要的是领导团队的打造,而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段,任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任,最为关键的是保证决策是谨慎的决策。
 
我在研究中国领先企业的时候,得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”,如果是这样,就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态,因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局,其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起,董事会承担起构建伟大公司的职责。
 
中国企业30年的发展,绝大部分企业已经进入第二阶段,部分企业进入第三阶段,而能够进入第四阶段的企业很少。如果中国企业处在第二、第三阶段,那么按照上述的阶段发展特征,大部分的中国企业都开始需要引进职业经理人了。
 
因此一家企业是否适合引进空降经理人或者内部提拔经理人,需要判断企业是否已经进入第三阶段,如果企业处在第二阶段,我更倾向于中国企业首先构建专业能力,打造专业队伍,如果专业能力和专业队伍建设不够,即便是运用了职业经理人的企业管理,依然会带来非常多的困惑,甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。因此,我建议所有的企业花力气和资源构建专业队伍,而不是急着选择聘用职业经理人。而一旦选择职业经理人的结构,就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境。
 
作为老板,你需要把自己变成一个投资人的身份,做投资人需要做的事情,从管理的岗位上真正退下来,不断和职业经理人沟通战略,提供资源以及达成共识。如果你认为你无法离开管理岗位,也无法完全授权,我还是建议你不选择职业经理人的结构,当然这样你也要接受一个事实,那就是你的企业永远停留在发展的第二阶段,无法实现进一步的发展。
 
企业能够持续发展,一方面需要文化的力量,另一方面需要契合顾客,但同样重要的是需要有一个可以分享的结构,这也是为什么到了第四阶段需要董事会制,而且尤其强调部分所有权和经营权要合二为一。虽然目前能够进入第四阶段的企业不多,但是这些企业都是很好地设计了分享的企业管理,使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长,而这个分享的结构设计解决了持续发展的问题,而不仅仅是绩效的问题。


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