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央企并购重组中的文化融合解析

发布时间:2019-06-17 14:06
  近 年来,中央企业通过并购重组等方式实现了外延式扩张,而企业文化融合是企业并购重组取得成功的重要因素之一。国务委员王勇曾指出:“要深入推进中央企业布 局结构调整,加大企业内部资源整合力度。”这里讲的“资源”既包括技术、资金、产品等有形资源,也包括思想观念、精神面貌、企业文化等无形资源。正确认识重组企业间文化差异、有效实施重组企业文化融合、优化配置重组企业文化资源,对于促进企业有效重组、尤其是促进混合所有制经济发展具有重要实践意义

  重组企业文化差异与融合模式

   企业并购重组是企业取得外部经营资源、谋求更大发展的企业战略之一。不论何种形式的重组并购,除了法律上、财务上的产权重组外,仍需要在战略、组织、市 场、人力资源、特别是深层次企业文化等方面进行全方位整合,才能达到叠加协同效应,最终实现通过并购重组达到提高综合竞争能力的目的。

  正视并购重组企业间文化差异——

  尊重引导不同的文化心理。 在企业重组中,企业的角色定位和心理定势不尽相同,强势企业的职工因所在企业实力强,往往呈现强者心态,他们看重的是自己在企业中的发展潜质和长远利益; 相反,弱势企业的职工往往呈现弱者心态,他们更看重自己在企业里的生存空间和既得利益。由此,他们对企业文化融合产生不同的观望心理。因此,在文化融合中 必须从实际出发,尊重引导不同的文化心理,消除职工的文化心理歧视现象,进一步增强职工对重组企业文化的认同感和归属感,从根本上扫除企业文化融合的各种 心理障碍,为企业文化融合创造条件。

  找准多元文化整合的切入点和着力点。 文化融合要依据行业特点和企业实际对重组企业多元文化进行深度思考、系统梳理、精细提炼,找准多元文化整合的切入点和着力点,保留自身的优秀文化因素,摒 弃不符合时代潮流和重组要求的文化基因,吸纳重组企业文化的先进要素,最终形成和谐统一的文化主张和文化体系运作机制,从而实现重组企业文化的有机融合。 当然,强调文化融合,绝不是重组企业原有文化元素机械、简单地相加,而是通过富有成效的企业文化整合,逐步实现重组企业的理念融合、制度融合、管理融合、 行为融合、形象融合,并步入形态相近、文化相融的最佳境界。

  防止企业重组中的文化摩擦。 为防止企业重组中造成文化摩擦碰撞,许多企业进行了有益的探索。如:中国建材采用了“三五”模式、辅导员制等一套办法,对被重组企业进行深度融合。中国建 材集团克服了并购重组企业间的文化差异,针对150家重组企业因地域、发展背景、思想观念、经营理念造成的文化差异,根据水泥有合理运距的特殊属性,以区 域市场控制为战略目标推进并购重组,避免了多元文化相互排斥、产生内耗而形成的潜在文化障碍,推出“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”和“向心力、亲和力、 凝聚力”的行为准则。

   相对于国内并购,跨国并购更不容易,文化融合更难。中国石油并购哈萨克斯坦PK公司、中国五矿收购澳大利亚OZ公司主要资产,都以多元文化融合为主线, 在推进管理、资产、技术、人力资源并购重组的同时,采取“求同存异、兼收并蓄”的办法开展文化融合,从而实现了扩大企业生产规模、突出主业、增强抗风险能 力的目标。

  企业文化融合模式——

  根据企业文化的特性、兼并企业后得到的控制权范围、面临的风险等,可以将企业文化融合模式概括为四种模式:

  渗透式。 渗透式是指兼并双方在文化上互相渗透、平等沟通、取长补短等方面都进行不同程度的调整,所以又被称为“平衡式融合模式”。中交集团等央企文化融合就是渗透 式文化融合模式。这种模式适合于重组双方的企业文化强度相似、各有优劣,且彼此都欣赏对方的企业文化,愿意调整原有文化中的一些弊端。采用该模式重组各方 以开放的心态相互学习,博采众长,优势互补,在共融的基础上,实现共进。

  吸纳式。吸纳式是指被兼并方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘接受兼并方的企业文化,使兼并方获得完全的企业控制权。这种模式适用于强文化企业兼并弱文化企业。吸纳式文化整合模式是兼并方对被兼并方拥有最大的控制权,所以融合风险小、速度快、效果明显。

  分离式。分离式是指兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性,双方的文化变动都较小。选择分离式文化融合模式需要满足两个条件:重组企业双方拥有优质强文化,企业员工不愿意放弃原有文化。在这种文化融合模式下,重组面临的风险很大。

  消亡式。消亡式是指兼并企业文化变动很小,被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿意接受兼并企业的文化,因而处于一种文化迷茫的状态。

  央企并购重组中文化融合难点

  近年来,伴随着企业并购重组的扩大,有的企业在文化融合认识和实践上存在误区,暴露出重并购轻文化融合的倾向,并购重组中文化融合问题亟待解决。

  文化融合中存在的主要问题

  一是企业领导层重并购轻文化融合。有的对企业文化融合缺乏足够的重视,只顾把外部资源归集进来,但文化融合顾不过来。有的企业领导人认为,企业文化融合是“虚”的,追求企业利润最大化才是实实在在的。

  二是缺乏充分全面有效的沟通。有的企业并购重组前没有建立与各相关利益团体的沟通渠道,并购的企业目标、战略、计划等重要信息不及时传递给双方企业职工,有的甚至连企业重大改革措施和涉及职工切身利益的问题也不经职代会讨论。

  三是将并购方文化简单移植到被并购方。企业认为经济上的优胜就意味着文化的优势,缺乏对被并购方文化的影响、引导和融合过程。

  四是企业文化融合集而不团。企业重组并购后选择目标时偏离了发展战略,操作中对市场形势、产业发展前景、目标企业调查分析不深入不充分,导致有的企业并购后不能凝聚共识,从而背上了大包袱。

  影响企业文化融合的原因

  ——客观因素方面:一是企业文化的价值形式已根植于企业内部,使得文化过程成为一种习惯行为,决定了企业文化融合容易被忽略。二是企业文化与企业并购行为相比,由于文化融合是一个长期过程,企业并购后,原有企业的文化惯性依然会存在。

  ——主观因素方面:对企业文化的深刻内涵及文化融合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等缺乏足够的认识。

  一是没有确定企业核心价值观。 并购后企业应兼容并蓄成员企业优秀基因,提炼出企业在经营过程中坚持不懈、全体员工都信奉的信条,即核心价值观。如:新兴际华集团是由总后生产部门和军需 生产系统78户企事业单位组建形成的。每个企业都有自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。如此复杂的成员企业怎么凝聚一起?他们以互相学习“同创共 享、同心致远”的态度融合文化,将文化融合与战略规划、资产优化、业务调整、管理整合同步推进、同步实施,打造出“红色发展方向、绿色发展方式、蓝色发展 方略”的集团共同价值,做到集团重组整合到哪一级,集团价值文化就延伸到那一级;兼并收购到哪里,集团价值理念就宣贯到那里,形成了集团上下信奉的核心价 值观。假如企业核心价值观没有确立,企业缺乏行为准则,也就很难步调一致。

  二是没有打造出以主业为核心的品牌。 打造以主业为核心的品牌,是企业文化建设的重要内容。中粮集团成立于20世纪50年代,是当时我国最大的粮油食品进出口企业。近年来,中粮集团并购了新疆 屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业,并积极向食品产业上下游延伸。由于企业文化的差异,并购重组后双方企业职工往往有不同的管理理念,所 认可和接受的管理方式也不同。中粮集团将“中国粮油”为核心的主业品牌贯穿于并购重组中,通过产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的品牌文化建 设,打造让双方企业职工都认可的企业文化。这种通过打造主业为核心的品牌,不仅凝聚了重组后双方企业文化,而且能够让消费者长久认可,在国内外市场上彰显 出了企业强大的竞争优势。核心品牌具有牵引力,如果确立不起来,也就失去了牵引力的带动作用。

  三是没有落实企业文化建设中的领导责任。 建设好企业文化,领导就必须高度重视,要把文化融合工作纳入重组整合工作的总体规划,制订文化融合工作方案,并且认真规划、狠抓落实,才能取得实效。恒天 集团成立于1998年9月,由原国家纺织工业部所属六家子公司组建而成,2007年2月后陆续通过竞拍收购了华源集团3家子企业,企业主要负责人分析兼并 的3家企业干部职工的思想状况和心理情绪,把文化融合与制度体制创新、资源整合、管理流程再造等工作结合起来,明确文化融合工作在不同阶段的目标任务与措 施办法。企业主要领导通过对重组企业文化建设进行系统思考,出思想、谋思路、定对策,确定重组企业文化建设的目标和内容,提出了经营管理理念,明确企业文 化建设的主管部门,安排专职人员负责此项工作,形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实,使企业文化建设取得了实效。企业文化建设如果仅仅是喊 在嘴上、写在纸上,而不落实到行动上,那也只能是“一张空口支票”,没有任何价值。

  四是以人为本的理念没有落到实处。 企业在企业文化建设过程中如果没有牢固树立以人为本的思想、坚持全心全意依靠工人阶级、尊重劳动、尊重知识、尊重人才,可能造成重组并购目标企业员工难以 适应,使一些关键的管理和技术人才离开。中国能建重组成立时,从基层文化抓起,集思广益,为全体职工搭建发展平台,提出公司与广大员工共同发展、共同成 长、共享发展成果,使广大员工获得幸福感和归属感,提高公司的向心力和凝聚力,这样就能实现预期目标。如其不然,反而轻人本、重刚性管理,文化融合也很难 同心同步。

  搞好企业文化融合对策建议

  并购重组实施前加强文化调研。 要把企业文化因素纳入并购决策范围,并购方要对目标企业的文化进行深入调研,全面了解目标企业的发展历史和文化背景,加强与目标企业领导及职工的沟通交 流,分析双方股权、运作机制、分配机制等深层经济性矛盾,掌握不同企业文化和利益牵动形成的企业理念、企业哲学、企业目标、企业整体价值观、行为方式、风 俗习惯和心理情感的差异。做好目标企业领导的经营理念与本企业文化相容性的评估,充分考虑可能遇到的文化冲突,为并购决策提供重要依据。

   做好文化融合工作领导是关键。企业文化融合的过程是一个全员参与的系统工程,是企业领导层科学规划、积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织, 全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者首先要学习并认知企业文化建设的重要意义,提高领导践行和推进企业文化建设的自觉意识,积极在企业核心理 念、核心价值观和企业精神的提炼上发挥主导作用。广大职工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此,要十分注意广泛调动职工参与企业文化 融合的积极性,使大家投入到企业文化融合的工作中来,自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,促进企业文化顺利融合,保证企业并购重组取得成功。

  不断探索文化融合的有效模式。 文化融合不是文化的简单替代或叠加,要选择适当的企业文化融合模式。若并购方的文化为强势、优秀文化,被并购企业原有的文化为弱势文化,被并购企业职工对 并购企业的企业文化认同度就高,则被并购方容易接受并购方的企业文化。若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏,愿意调整原有文化的一些弊端,则并购双方 在文化上互相渗透,分别进行不同程度的调整。若并购双方均具有较强的优质企业文化,企业员工不愿改变,同时,并购后双方业务相对独立,不会因文化不一致而 产生矛盾冲突,则并购双方的原有文化可暂时保持不变,根据重组后的企业发展,兼容并蓄,相互融合,再逐步整合建设新的企业文化。

  用共同愿景激励职工。 企业文化建设的核心是形成企业统一的价值观,使企业的使命、愿景和理念被企业职工所接受、认同并落实到行动上。企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。 要充分理解和尊重重组各方职工的文化传统和感情因素,注意吸收各自优秀的文化内容并纳入新的理念体系,健康地实现文化再造。这样的过程需要传播,更需要沟 通。企业文化沟通要强调成员的平等相处、相互尊重,要建立沟通机制,通畅沟通渠道,促进企业和职工之间、职工和管理层之间、职工和职工之间沟通,促进价值 观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通,在企业内部努力营造和谐氛围,以共同的企业精神、共同的发展战略和目标、共同的管理哲学和思想、共同的职业 道德和行为规范,保证兼并重组后企业获得最佳效益。

  企业文化融合案例介绍

  (中交集团企业文化融合历程)

  探索期。 在文化融合的探索期,中交集团全面考察重组的主要企业中国港湾建设集团与中国路桥集团两家企业原有文化的状况、差异、冲突的可能性,并根据考察调研的结果 做出初步的文化整合方案。中交集团调研过程主要分为四个阶段:第一是调研记录阶段,主要分为资料调研、访谈调研、问卷调研。第二是为调研报告讨论稿形成阶 段,在形成基本认知的基础上,形成各具特色的项目文化、船舶文化、设计文化、自主创新文化、安全文化等系列文化调研报告。第三是内部讨论、二次访谈阶段, 针对调研报告讨论稿进行充分的内部讨论、论证,并进行必要的二次访谈,使调研报告方案结论基本成型。最后是正式提交调研报告阶段,在经过科学分析和论证 后,最后修订讨论稿,并最终形成提交报告稿,调研诊断阶段圆满结束。

  碰撞期。中交集团在文化融合的碰撞期出现在人员重组后。企业文化建设很重要的一点就是积极引导企业职工的个人发展与企业的总体战略目标相一致, 凝聚全体职工的力量和智慧,为实现发展目标而奋斗。在这个过程中,既要使个人得到进步,又要使企业得到发展。为实现中国港湾建设集团与中国路桥集团重组后 的真正融合,在重组过程中,对新的机构设置适当放宽,由原来的12个部门增加到18个部门。人员编制适当增加,由原来的一正二副调整为一正三副或四副。机 关未安排的正职,安排到下属单位任副职。对一般员工港湾路桥留一点,总部机关富裕一点,下属企业分流一点,双方比例兼顾一点。

  整合期。文化整合期的一个主要的问题在于维护和调整企业重组后的制度,使之能够顺利而有效地贯彻,试 图寻找双方文化都不矛盾的第三点是一个有效的跨文化磨合的方法。为使中国港湾建设和中国路桥两大集团在长期发展实践过程中形成的各具特色的企业文化进行对 接融合,以中交集团统一的企业精神、企业核心价值观和统一的企业形象标识进行内部规范,实现中交集团对外形象的统一性,增强中交集团的凝聚力、向心力,树 立中交集团的整体形象。为此,中交集团在企业文化建设中,注重抓好企业文化建设的先进性、有效性和系统性,抓好企业文化的融合创新,着力培育有中交集团特 色的企业文化。

  开拓期。开拓期要求企业领导在文化趋向融合的基础上,把企业文化融合与新企业文化体系的建设合二为一,瞄准国际一流企业,创建和培育具有自身特色的“奋勇拼搏、勇于创新、敢为人先、为国争光”的企业文化。中 国港湾建设和中国路桥两大集团通过资产重组,发挥大企业集团的战略功能和综合优势,成为对中国水运、公路交通基础设施建设行业具有控制力、影响力和带动力 的重要骨干企业。在国内外港口、疏浚、船台、船坞、公路、桥梁、隧道等工程的勘察设计咨询和施工以及港口、筑路机械设备制造等专业领域业绩卓著,蜚声中 外,为我国交通建设事业作出了重大贡献。在承建和设计的众多国家重点工程建设项目中,中交集团分别创造了我国乃至亚洲和世界水平、桥梁建设史上的多项“第 一”“之最”。

来源:国研网
 


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